Qué está fallando en la prevención de riesgos laborales en obras de construcción en México
La industria de la construcción en México opera bajo una presión constante: plazos ajustados, márgenes reducidos y cadenas de subcontratación complejas y cambiantes. En este contexto, la prevención de riesgos laborales con frecuencia se limita a lo estrictamente necesario para aparentar cumplimiento normativo. Cuando la seguridad se gestiona de esta forma, los incidentes graves continúan ocurriendo de manera recurrente en los mismos puntos críticos.
En proyectos industriales y de construcción en el país se observa un patrón claro: las normas existen, los formatos también, pero la gestión estratégica de la seguridad en obra se debilita en varios eslabones clave: cultura organizacional, alineación entre oficina y frente de obra, gestión de contratistas y eficacia de la capacitación operativa: A continuación, se analizan estos puntos ciegos con enfoque en prevención, cumplimiento normativo y mejora continua.
La brecha entre el sistema de gestión y la realidad del frente de obra
En la obra suele predominar el programa de trabajo sobre cualquier otra consideración. Se exige avanzar más rápido, con menos personal y con varios frentes abiertos simultáneamente. La rotación de mano de obra es alta, los contratistas cambian con frecuencia y se incorporan cuadrillas nuevas de manera continua. En este entorno, la prevención de riesgos tiende a volverse reactiva, fragmentada y poco consistente.
Aun cuando existen referencias claras como la NOM-031-STPS-2011 (Construcción), la NOM-009-STPS-2011 (Trabajos en altura), la NOM-017-STPS-2008 (EPP), la NOM-004-STPS-1999 (Maquinaria y equipo), así como buenas prácticas alineadas con OSHA para trabajos de alto riesgo, persisten incidentes como:
– Caídas de altura en trabajos de estructura y acabados
– Atrapamientos con maquinaria y equipos de izaje
– Golpes por objetos que caen de andamios y plataformas
– Incidentes eléctricos y en excavaciones
El problema ya no radica en la ausencia de normas, sino en la forma en que se dirige la prevención desde las áreas de EHS, Recursos Humanos y la dirección de proyectos. Es frecuente encontrar planes de seguridad bien redactados, matrices de identificación de peligros y evaluación de riesgos (IPER), análisis de trabajo seguro y procedimientos, pero sin una traducción efectiva al frente de obra. En la práctica, la brecha se manifiesta en la gestión diaria y en la toma de decisiones cuando el avance del programa entra en conflicto con el control de riesgos.
Cultura reactiva y liderazgo poco involucrado en campo
En numerosos proyectos, el liderazgo en seguridad se hace visible principalmente cuando ya ocurrió un incidente. Antes del evento, el mensaje dominante suele centrarse en la entrega del proyecto; después, en cuestionar por qué no se siguieron los procedimientos establecidos. Este enfoque reactivo fomenta conductas defensivas en lugar de compromiso genuino con la prevención.
En obra, esto se expresa con frecuencia en patrones operativos como los siguientes: IPER, AST, ATS o PTAR elaborados solo para cumplir con el expediente, sin uso operativo diario; supervisores de contratistas cuya prioridad explícita es mantener la producción y evitar paros; mandos medios sin formación específica en liderazgo en seguridad que delegan la responsabilidad casi por completo al área de EHS; y reuniones de obra donde se prioriza el avance físico por encima de la revisión de riesgos críticos.
Adicionalmente, la medición de desempeño en seguridad se centra en indicadores de resultado final, como accidentes con pérdida de tiempo, incapacidades y días sin accidentes. En contraste, suele haber menor énfasis en indicadores preventivos tales como:
– Calidad y frecuencia de observaciones conductuales en campo
– Porcentaje de acciones correctivas cerradas dentro de plazo y con eficacia verificada
– Calidad de los permisos de trabajo para actividades de alto riesgo (altura, izaje, espacios confinados, trabajos eléctricos, excavaciones)
– Nivel de participación de líderes de obra en el acompañamiento de tareas críticas en campo
Mientras la cultura organizacional permanezca centrada en reaccionar a los accidentes, en lugar de gestionar los riesgos de forma sistemática y anticipada, cualquier programa de prevención , por completo que luzca en el papel, perderá eficacia en la operación diaria.
Cumplimiento de NOM centrado en el expediente
Es común que las empresas presenten expedientes impecables cuando interviene la autoridad laboral o un cliente. Aparecen referenciadas las NOM: la NOM-031-STPS-2011 para construcción, la NOM-009-STPS-2011 para trabajos en altura, la NOM-017-STPS-2008 sobre EPP, la NOM-004-STPS-1999 de maquinaria, entre otras. En apariencia, todo se encuentra en regla.
Sin embargo, al revisar la ejecución en campo se identifican prácticas como:
– Análisis de riesgo replicados de una obra a otra, sin considerar las condiciones específicas de cada frente de trabajo
– Permisos de trabajo genéricos, aprobados sin verificación adecuada en sitio
– Listas de asistencia a cursos masivos donde el personal participante no demuestra comprensión ni cambio de conducta
– Simulacros que no generan retroalimentación ni ajustes al plan de respuesta a emergencias
– EPP entregado conforme a lista, pero sin verificar uso correcto, ajuste ni pertinencia frente al riesgo real
La presión por auditorías, certificaciones o requerimientos de clientes puede llevar a priorizar el expediente sobre la conducta en campo. Esto genera una percepción falsa de control: se asume que la obra es segura porque los documentos cumplen, mientras que los riesgos críticos permanecen presentes en las actividades diarias.
Gestión insuficiente de contratistas y subcontratistas
En un proyecto típico de construcción participan:
– Contratistas principales por especialidad
– Subcontratistas de menor tamaño para tareas específicas
– Cuadrillas que operan con poca estructura formal
Esta fragmentación dificulta la definición clara de responsabilidades en materia de seguridad y salud en el trabajo. En la práctica, se observan fallas recurrentes que incluyen procesos de selección de contratistas con peso limitado en el desempeño previo en seguridad y cumplimiento normativo; inducciones breves sin aseguramiento de comprensión de riesgos críticos del sitio; estándares de la empresa contratante que no se trasladan de manera efectiva hasta el último subcontratista en la cadena; y actividades de alto riesgo asignadas a empresas sin personal competente ni estructura de prevención adecuada.
Trabajos como actividades en altura, izaje de cargas, excavaciones profundas, maniobras eléctricas o ingreso a espacios confinados quedan, en ocasiones, en manos de equipos con supervisión limitada. La simple entrega de un reglamento, un manual y una inducción general no garantiza un control efectivo del riesgo.
Una gestión moderna de contratistas, alineada con buenas prácticas internacionales (por ejemplo, lineamientos OSHA sobre contratistas) y con la normatividad mexicana aplicable, exige:
– Criterios de preselección que incorporen indicadores sólidos de desempeño en seguridad, historial de incidentes y cumplimiento de NOM aplicables
– Auditorías de campo periódicas, más allá de la revisión documental en oficina
– KPI de seguridad compartidos entre contratante y contratistas, revisados en las mismas reuniones donde se evalúa el avance de obra
– Consecuencias claras y consistentes frente a incumplimientos, incluyendo la facultad de detener trabajos críticos hasta corregir condiciones inseguras
Capacitación poco efectiva y brigadas sin entrenamiento operativo
La cantidad de horas de capacitación no siempre se traduce en una reducción real de incidentes. En muchas obras se observa que se imparten cursos genéricos, similares para todos los oficios, sin enfoque en los riesgos específicos de cada actividad; se organizan sesiones masivas para cumplir con un plan anual, sin verificar aprendizaje ni competencias prácticas; se recurre a instructores con experiencia limitada en obra, con contenidos poco aterrizados a la realidad operativa; y se destina poco tiempo a prácticas en campo, simulaciones y evaluación de habilidades.
Si el personal operativo (albañiles, fierreros, montajistas, electricistas, operadores de maquinaria, etc.) no puede demostrar en sitio cómo controlar sus riesgos críticos, la capacitación difícilmente modificará conductas. Sin cambio de conducta, la prevención se mantiene en un plano principalmente declarativo.
Algo similar ocurre con las brigadas de emergencia. Aunque estén formalmente designadas y cuenten con identificaciones y equipos básicos, en la práctica, con frecuencia:
– No han participado en ejercicios realistas de atención a caídas de altura, atrapamientos o rescate en espacios confinados
– Desconocen rutas de evacuación específicas por frente, nivel o etapa de la obra
– Tienen poca coordinación con la supervisión de obra y con el personal de contratistas
– Sus simulacros se limitan a evacuaciones simples, sin escenarios complejos ni evaluación posterior
En incidentes graves de construcción, el tiempo de respuesta y la calidad de la actuación de la brigada resultan determinantes. Si la brigada no ha sido entrenada con escenarios propios del entorno constructivo, su capacidad real de respuesta se ve seriamente limitada.
De cumplimiento mínimo a excelencia en prevención: líneas de acción
Transitar de un modelo de cumplimiento mínimo a un enfoque de excelencia en prevención de riesgos laborales requiere decisiones claras desde las gerencias de EHS, Recursos Humanos y las direcciones de proyecto. Algunas líneas de acción que han demostrado ser efectivas son:
1. Gestión estratégica y diagnóstico
Aquí el objetivo es comprender el nivel real de madurez del sistema en campo y cerrar brechas entre lo documentado y lo ejecutado. Para ello conviene:
– Realizar diagnósticos de madurez en seguridad y salud en el trabajo, con énfasis en observaciones en campo y entrevistas con mandos medios y supervisores
– Identificar brechas entre lo establecido por las NOM aplicables (por ejemplo, NOM-031, NOM-009, NOM-017, NOM-004) y las prácticas reales en cada frente de trabajo
– Definir con precisión responsabilidades de seguridad para cada rol del proyecto (gerencia de proyecto, supervisión de obra, contratistas, mandos medios, EHS, RH)
– Integrar la gestión de riesgos críticos en la planeación semanal y diaria de obra (planeación de frentes, secuencias, recursos y restricciones)
2. Liderazgo visible y cultura preventiva
La prevención se fortalece cuando la dirección y la supervisión participan de forma consistente en campo y cuando lo que se mide y se reconoce impulsa conductas seguras. En esa línea:
– Establecer rutinas de recorridos de seguridad de líderes de proyecto y gerencias, con participación activa en la identificación y corrección de riesgos
– Incorporar indicadores preventivos (observaciones conductuales, calidad de permisos de trabajo, cierre de acciones correctivas) en los tableros de control de la obra
– Alinear los sistemas de reconocimiento y consecuencia para que refuercen comportamientos seguros y desincentiven atajos en tareas de alto riesgo
3. Gestión estructurada de contratistas
Dado el peso de la subcontratación en obra, el control del riesgo depende de que los estándares y la supervisión lleguen a toda la cadena. Para ello se requiere:
– Implementar un proceso formal de precalificación de contratistas basado en desempeño histórico en seguridad, cumplimiento de NOM y estructura de prevención
– Definir y comunicar estándares mínimos de seguridad que apliquen a toda la cadena de subcontratación
– Establecer programas de auditoría y acompañamiento en sitio, con foco en actividades críticas
– Integrar la revisión de desempeño en seguridad de los contratistas en las evaluaciones periódicas y en la toma de decisiones de continuidad
4. Capacitación y acompañamiento en campo
El foco debe moverse de “cumplir horas” a asegurar competencias demostrables y supervisión efectiva durante la tarea. En concreto:
– Diseñar programas de capacitación específicos por oficio y por riesgo crítico (trabajo en altura, izaje, excavaciones, energía eléctrica, espacios confinados, etc.)
– Priorizar la capacitación vivencial en la propia obra: prácticas supervisadas, simulaciones de tareas reales, evaluación de competencias y refuerzo en campo
– Desarrollar habilidades de liderazgo en seguridad en supervisores y jefes de frente, para que integren la gestión de riesgos en su gestión diaria de producción
– Implementar programas de observación de comportamientos con retroalimentación inmediata al personal operativo
5. Preparación y entrenamiento de brigadas
La respuesta efectiva ante emergencias exige planes específicos y entrenamiento realista para escenarios típicos de la construcción. Por ello es recomendable:
– Diseñar planes de respuesta a emergencias específicos para el tipo de obra y sus fases constructivas
– Entrenar a las brigadas en escenarios críticos propios de la construcción (caídas, atrapamientos, rescates en altura y espacios confinados, contactos eléctricos, etc.)
– Coordinar ejercicios y simulacros con participación de contratistas, supervisores y personal clave de la obra
– Evaluar el desempeño en cada simulacro y ajustar procedimientos, recursos y roles con base en las lecciones aprendidas
Cuando la empresa decide ir más allá del expediente y llevar la prevención al terreno, integrando la seguridad en la planeación y en la ejecución diaria, la gestión de riesgos laborales se fortalece significativamente. La seguridad deja de percibirse solo como un requisito normativo y se convierte en un habilitador clave para la continuidad operativa, la protección de las personas y la competitividad del negocio en proyectos de construcción de gran escala en México.
Da el siguiente paso hacia una cultura de seguridad sólida en tu empresa
En Grupo STE te ayudamos a convertir la prevención de riesgos laborales en una práctica diaria y medible, no solo en un requisito en papel. Analizamos tus procesos, formamos a tus brigadas y diseñamos soluciones a la medida para reducir incidentes y proteger a tu equipo. Si quieres saber cómo aplicar estas mejoras en tu organización, ponte en contacto con nosotros a través de nuestra página de contacto y trabajemos juntos en un entorno de trabajo más seguro.